チャレンジャー・セールスの手法を徹底解説（実例付き）
ある営業担当者が初回の商談に臨み、練り込まれたヒアリング質問を十数個投げかけ、何度もうなずき、良好な関係を築けたという手ごたえを胸に席を立つ。ところが3週間後、その案件は音沙汰がなくなる。買い手は彼を気に入っていた。ただ、彼を必要とはしていなかっただけだ。
その隔たりを埋めるために生み出されたのが、まさにチャレンジャー・セールスの手法だ。それは2011年の書籍、Matthew DixonとBrent Adamsonによる The Challenger Sale: Taking Control of the Customer Conversation（邦題『チャレンジャー・セールス・モデル』）に端を発し、居心地の悪い主張を突きつけた。複雑なB2Bの案件において、最も多く勝つ営業担当は最も愛想のよい人物ではない。彼らは、買い手自身のビジネスについて、買い手が驚くような何かを教える人物なのだ。好かれることは結構なことだ。だが、ほかの誰にもできなかったやり方で役に立つこと、それこそが案件を前に進める。
以下では、この手法の全体像、その出どころ、調査から浮かび上がった5つの営業担当タイプ、そして売り込みの実演例を示す。さらに、ほとんどの要約が飛ばしてしまう部分にも触れる。すなわち、このアプローチが誤った選択肢となるのはいつか、という点だ。
チャレンジャー・セールスは実のところどこから来たのか
この手法は、誰かがセールスキックオフで思いついた勘ではない。それは、のちに2017年にGartnerに買収された企業、コーポレート・エグゼクティブ・ボード（CEB）による調査から生まれた。Dixon、Adamson、そして彼らの同僚は、約90社にわたるおよそ6,000人の営業担当者を調査し、ひとつの問いに答えようとした。トップパフォーマーを他の全員から実際に分けているものは何か、という問いだ。
彼らは、人間関係を築くスキルが勝るだろうと予想していた。だが、そうはならなかった。データが営業担当を行動タイプ別に分類したとき、あるひとつのタイプが最上位層で圧倒的だった。しかもそれは、ほとんどの営業文化が採用し育成してきたタイプではなかった。この発見こそが、この本があれほどの反響を呼んだ理由のすべてであり、100万部以上を売り上げ、多くのB2Bチームが初回コールをどう捉えるかを塗り替えたのだ。
その居心地の悪い見出しはこうだ。あの典型的で温かく、感じのよい「リレーションシップ・ビルダー」が、最上位層では_最悪_のタイプだった。スター級のパフォーマーのうち、この型に当てはまるのはわずか約7パーセントにすぎない。
5つの営業担当タイプ、そしてなぜひとつだけが勝ち続けるのか
この調査は、営業担当が実際にどう売るかに基づいて、彼らを5つのタイプに分類した。ほとんどの人は複数の混合だが、たいていひとつが優勢だ。
- 勤勉家（The Hard Worker）。 早く出社し、より多くのコールをかけ、執拗にフォローアップする。指導を素直に受け入れ、自ら動くが、問題を捉え直すのではなく力任せに押し切る。
- リレーションシップ・ビルダー（The Relationship Builder）。 温かく、惜しみなく時間を割き、好かれること、いつでも応じられることに注力する。誰もが勝つと思い込んでいたタイプだ。だが、そうはならない。
- 一匹狼（The Lone Wolf）。 自信があり、直感で動き、自分なりのルールで勝負する。大きな数字を出すこともあるが、再現も管理も不可能だ。
- 受け身の問題解決者（The Reactive Problem Solver）。 細部にこだわり、頼りになり、買い手がすでに抱えている質問に答えるのが得意だ。問題が向こうからやって来るのを待っている。
- チャレンジャー（The Challenger）。 買い手のビジネスを理解し、明確な視点を持ち込み、多少の緊張もいとわない。教え、押し、捉え直す。
ここに、誰もが注目せざるを得なくなった数字がある。チャレンジャーは、トップパフォーマー全体のうちおよそ40パーセントを占めていた。そして案件が複雑になり、関係者が複数にわたり、サイクルが長くなると、スター級に占める彼らの割合は54パーセントへと跳ね上がり、一方でリレーションシップ・ビルダーはほぼ姿を消した。単純な案件では、各タイプの成績はほぼ横並びだった。複雑さ、それこそがチャレンジャーの強みが現れる場所なのだ。
ヒント：あなた自身の初期設定に負荷をかけて試してみよう。
直近3回の初回コールを聞き返してみてほしい。話していた時間のうち、あなたが質問をしていた割合と、真に新しい視点を提示していた割合は、それぞれおおよそどれくらいだったか。もし質問のほうに90/10で偏っているなら、あなたはおそらく問題解決者かリレーションシップ・ビルダーのモードに無意識に落ち込んでいる。温かいインバウンドならそれで構わないが、競争の激しい複雑な案件では、「なぜ変えるべきか」を突き詰める仕事がやり残されたままになる。
教える・合わせる・主導権を握る：中核となるモデル
チャレンジャーのアプローチは、3つの動きの上に成り立っている。どれかひとつでも省けば、それは崩れ去る。
教える：コマーシャル・インサイトで切り出す
すべての核心だ。チャレンジャーは、買い手が何に悩まされて眠れないのかを尋ねることから始めたりしない。彼らは、買い手が持っていなかった視点を携えて現れる。理想を言えば、買い手が抱えていることにすら気づいていなかった問題を捉え直す視点だ。本書はこれを「コマーシャル・インサイト」と呼び、_コマーシャル（商業的）_という強調が重要な意味を持つ。そのインサイトは、買い手が取りこぼしている金銭や、抱えているリスクに結びついていなければならず、しかもあなたのソリューションが独自に得意とする何かへと立ち返るものでなければならない。どの競合でも同じように提供できる気の利いた事実は、教えることではない。それはただの雑学だ。
合わせる：目の前のこの人に響かせる
ひとつのインサイトを、多くの相手に。CFOに持ち込む捉え直しは、利益率の保護とリスクのように聞こえるべきだ。同じ核となる考えでも、業務担当のVPに届けるなら、スループットと火消し対応の減少のように聞こえるべきだ。エンドユーザーにとっては、取り戻せる時間の話になる。あなたはメッセージを変えているのではなく、フレームを変えているのだ。そうすることで、各関係者がそこに自分自身の優先事項を聞き取る。6人が同席する案件では、インサイトがありきたりに感じられずに済むのは、この合わせ込みのおかげだ。
主導権を握る：価格も含め、プロセスを掌握する
ここが最も誤解されやすい部分だ。主導権を握ることは、押しつけがましくすることではない。それは、案件を買い手の成果へと向け続ける自信のことだ。そのためには、ときにお金の話をはぐらかさず直接切り込むことが求められ、ときには停滞するよう仕組まれた購買プロセスに異を唱えることも求められる。見込み客が「とりあえず価格を送って、あとで改めて連絡します」と言うとき、リレーションシップ・ビルダーは価格を送る。チャレンジャーは、意思決定が実際に下されるためには何が満たされていなければならないのかを問い、案件が漂流するのを穏やかに、しかしきっぱりと拒む。
コマーシャル・ティーチングの売り込みとはどんなふうに聞こえるのか
本書は、インサイトが実際に人の考えを変えるように届けるための、6段階の構成を示している。ここでは、マーケティング担当VPにマーケティング・アトリビューション・ソフトウェアを売り込む営業担当に当てはめて紹介する。
- ウォーマー（The Warmer）。 下調べを済ませてきたことを示す。「私たちが協業しているマーケティング責任者の多くは、今年、単なるリードではなく、あらゆる支出がパイプラインに与える影響を証明するよう、実際に大きなプレッシャーにさらされています。」買い手はこう思う。そうだ、まさに私のことだ、と。
- 捉え直し（The Reframe）。 驚きを届ける。「ただ、私たちが見出したのはこういうことです。最も苦しんでいるチームは、悪いキャンペーンを回しているチームではありません。支出をパイプラインに十分な速さで結びつけられず、負けているチャネルを_同じ四半期のうちに_打ち切れないチームなのです。」これが転換だ。彼らがそういう風には捉えていなかった問題である。
- 理性的な畳みかけ（Rational Drowning）。 冷徹な数字で裏づける。「アトリビューションが数週間遅れると、企業は通常、支出の20〜30パーセントを、すでに転換を止めたチャネルに浪費します。200万ドルの予算なら、それは年間40万〜60万ドル、最初から見込みのなかった金額です。」グラフ、ベンチマーク、そしてこれが彼らの思っていたより大きな問題である理由の論拠だ。
- 感情への訴え（Emotional Impact）。 自分ごとにする。「ですから、私たちがよく耳にするのはこういう話です。あるマーケティング責任者がCFOに前四半期の数字を弁明している。その一方で、その支出のかなりの部分が、誰かが気づける何週間も前にはすでに死に金になっていたと、本人は分かっているのです。」いまや、それは理屈ではなく現実味を帯びる。
- 新しいやり方（A New Way）。 製品より先に、必要な能力を描く。「チームに必要なのは、もうひとつのダッシュボードではありません。四半期の途中で手を打てる、ほぼリアルタイムのアトリビューションです。」まずはその要件について合意を取りつける。
- あなたのソリューション（Your Solution）。 ここでようやく、いま築き上げたばかりのニーズへの当然の答えとして、あなたが売っているものを結びつける。
製品が最後に登場することに注目してほしい。機能から切り出す営業担当は、いきなり第6段階に飛びつき、なぜ買い手に切迫感がないのかと首をかしげる。その切迫感は、第2から第4段階で生み出されるはずのものだったのだ。
ヒント：インサイトは売り文句からではなく、パターンから組み立てよう。
最も強力な捉え直しは、たいてい「最も苦しんでいる顧客は、Xを抱えている顧客ではなく、Yを抱えている顧客だ」といった一文から始まる。あなたのYを見つけるには、直近の10〜15件の案件を見渡し、失注した案件に共通していた、買い手が予期していなかったものは何かを問うてみよう。そのパターンが、あなたのコマーシャル・インサイトだ。それは実際の会話から勝ち取ったものであり、まさにそれゆえに競合が真似るのは難しい。
チャレンジャーが勝つとき、そして裏目に出るとき
この手法は、どこにでも適用できる人格のアップグレードではない。それは、特定の種類の売り込みに適合するものだ。
それは複雑なB2Bで真価を発揮する。長いサイクル、複数の関係者、高い乗り換えコスト、そして「私たちの製品が何をするか説明させてください」が何の足しにもならないほど情報に通じた買い手。買い手がすでに3本の比較記事とRedditのスレッドを半分読み終えているとき、抜きん出る唯一の方法は、彼らが問うている問いそのものを捉え直すことだ。それがチャレンジャーの領分である。
それは単純で取引的な売り込みでは裏目に出る。相手が手早く買いたがっていて、必要なものを正確に分かっていて、案件が小さいなら、彼らの世界観を捉え直そうと乗り込むのは、ただ摩擦を増やすだけだ。ホームサービス、通信契約の更新、そしておよそ25,000ドル未満のたいていのB2B案件——これらが報いるのは、スピードと鮮やかなクロージングであって、6段階の教育的な売り込みではない。CEBのデータ自体が、易しい案件ではチャレンジャーの優位は薄く、複雑さが増して初めて広がっていくことを示していた。
もうひとつはっきりさせておく価値があるのは、これがコンサルティング営業やソリューション営業とどう違うのか、という点だ。両者はしばしば対立させて語られるからだ。コンサルティング営業は_聞くこと_から始まる。探るような質問が、買い手がすでに半ば感じ取っているニーズを浮かび上がらせ、営業担当は適した解を勧める。チャレンジャーは_教えること_から始まる。買い手が持っていなかった視点を持ち込み、何かを提案する前に問題を捉え直す。一方は明言されたニーズに応じ、もう一方は言葉にされていないニーズへの気づきを生み出す。実際には、最も優れた営業担当はどちらか一方を選んだりしない。彼らは、この取引先にどの捉え直しが本当に響くのかを分かるだけ十分によく聞くことで、まず挑む資格を勝ち取るのだ。
そして、そこにこそ「教える」と「合わせる」に潜む、目立たない落とし穴がある。どちらも、あなたが買い手の世界を——彼らが使う言葉、ふと口にした反論、CFOを前のめりにさせたあの優先事項を——心底理解して初めて機能する。その理解は、テンプレートからではなく、コールから生まれる。進行中の案件を6件抱えているとき、細部はぼやけ、捉え直しはありきたりへと逆戻りしていく。Laxis のようなツールは、あなたの営業コールを録音し、文字起こしし、要約してくれる。だから、買い手の思い込みが姿を現したまさにその瞬間に立ち返り、次回に向けて捉え直しを準備するに値する反論を拾い出せる。インサイトは、あくまであなた自身のものでなければならない。だが、そのコールをもう一度聞くことこそ、たいていはそれを見つける場所なのだ。
結論
チャレンジャー・セールスのうち、ひそかに見落とされがちな部分は、優れた捉え直しの賞味期限が短いということだ。2013年に買い手を驚かせたインサイトも、2019年には当たり前になっている。競合が良いものを取り入れ、買い手も賢くなるからだ。だから、本当の鍛錬とは、一度教え方を身につけることではない。それは、市場が追いついてくるより速く、自分のコマーシャル・インサイトを更新し続けることだ。つまり、先を行き続けるチームとは、四半期ごとのコールを、次の四半期の捉え直しのための原材料として扱っているチームなのである。
よくある質問
チャレンジャー・セールスの手法とは何ですか？
それは、2011年の書籍、Matthew DixonとBrent Adamsonによる The Challenger Sale から生まれたB2Bの売り込みアプローチで、約90社にわたるおよそ6,000人の営業担当を対象とした、コーポレート・エグゼクティブ・ボード（のちのGartner）による調査に基づいています。最も優れた営業担当が勝つのは、最も好かれるリレーションシップ・ビルダーであることによってではなく、顧客に自社のビジネスについて何か新しいことを教え、そのメッセージを各関係者に合わせ、売り込みの主導権を握ることによってだ、と主張しています。
チャレンジャー・モデルの3つの要素とは何ですか？
教える、合わせる、そして主導権を握る、です。教えるとは、買い手が自らの問題を見る見方を捉え直させるコマーシャル・インサイトを届けることです。合わせるとは、そのインサイトを各関係者が気にかけることに合わせて形づくり、CFOには利益率の話として、業務担当VPにはスループットの話として届くようにすることです。主導権を握るとは、案件を前に進め続け、価格の話をし、欠陥のあるプロセスに異を唱え、攻撃的にならずに建設的な緊張を生み出すことをいといません。
チャレンジャー・セールスの5つの営業担当タイプとは何ですか？
勤勉家、リレーションシップ・ビルダー、一匹狼、受け身の問題解決者、そしてチャレンジャーです。CEBの調査では、チャレンジャーはトップパフォーマー全体のおよそ40パーセント、複雑な売り込みでは54パーセントを占め、一方でリレーションシップ・ビルダーはスター級のパフォーマーのわずか約7パーセントにとどまりました。
チャレンジャーのアプローチがうまくいかないのはどんなときですか？
買い手がすでに欲しいものを分かっていて、ただ手早く買う必要があるだけの、単純で取引的な低コストの売り込みでは、成果が振るいません。たとえば多くのホームサービスや、25,000ドル未満のB2B案件です。そうした場合、捉え直しは価値を加えるどころか摩擦を増やします。調査では、分かりやすい案件ではチャレンジャーの優位は小さく、複雑さ、関係者の数、乗り換えコストが増すにつれて初めて広がっていくことが分かりました。
チャレンジャーはコンサルティング営業とどう違いますか？
コンサルティング営業は、買い手がすでに感じ取っているニーズを浮かび上がらせるために質問することから始め、それに適したソリューションを勧めます。チャレンジャーは、買い手が持ち込まなかった視点をもたらし、問題そのものを捉え直すことから始めます。コンサルティング型の営業担当は主に明言されたニーズに応じますが、チャレンジャー型の営業担当はまだ認識されていないニーズを教えます。優れた売り手の多くは両者を融合させ、深く聞いたうえで、資格を勝ち取った場面で挑むのです。
