A metodologia de vendas Challenger explicada (com exemplos)

Um vendedor chega a uma primeira reunião, faz uma dúzia de perguntas de descoberta bem pensadas, acena muito com a cabeça e sai satisfeito com a sintonia estabelecida. Três semanas depois, o negócio some. O comprador gostava dele. Só não precisava dele.

É exatamente essa lacuna que a metodologia de vendas Challenger foi criada para fechar. Ela vem de um livro de 2011, The Challenger Sale: Taking Control of the Customer Conversation, de Matthew Dixon e Brent Adamson, e apresentava um argumento incômodo: em negócios B2B complexos, os vendedores que mais ganham não são os mais simpáticos. São os que ensinam ao comprador algo surpreendente sobre o próprio negócio dele. Ser querido é bom. Ser útil de uma forma que ninguém mais foi é o que faz um negócio avançar.

A seguir está todo o modelo, de onde ele veio, os cinco tipos de vendedores que a pesquisa revelou e um exemplo prático do discurso. Além da parte que a maioria dos resumos pula: quando essa abordagem é a ferramenta errada.

De onde a venda Challenger realmente surgiu

A metodologia não é um palpite que alguém teve num kickoff de vendas. Ela nasceu da pesquisa do Corporate Executive Board (CEB), a empresa que a Gartner adquiriu mais tarde, em 2017. Dixon, Adamson e seus colegas estudaram cerca de 6.000 vendedores em aproximadamente 90 empresas e tentaram responder a uma única pergunta: o que de fato separa os melhores de todos os outros?

Eles esperavam que as habilidades de relacionamento vencessem. Não venceram. Quando os dados classificaram os vendedores por tipos de comportamento, um tipo dominava o topo, e não era aquele para o qual a maioria das culturas de vendas contratava e treinava. Essa descoberta é toda a razão pela qual o livro repercutiu como repercutiu, vendendo mais de um milhão de cópias e reconfigurando a forma como muitas equipes B2B pensam sobre uma primeira ligação.

A manchete incômoda: o clássico "construtor de relacionamentos", caloroso e agradável, era o pior perfil no topo. Apenas cerca de 7 por cento dos vendedores de destaque se encaixavam nesse molde.

Os cinco perfis de vendedores, e por que um deles continua ganhando

A pesquisa agrupou os vendedores em cinco perfis com base em como realmente vendem. A maioria das pessoas é uma mistura, mas normalmente um deles predomina.

• O Trabalhador incansável (The Hard Worker). Chega cedo, faz mais ligações, faz acompanhamento sem descanso. Aberto ao coaching e automotivado, mas insiste no esforço em vez de reformular.
• O Construtor de relacionamentos (The Relationship Builder). Caloroso, generoso com seu tempo, focado em ser querido e estar disponível. O perfil que todos supunham que venceria. Não vence.
• O Lobo solitário (The Lone Wolf). Confiante, instintivo, joga pelas próprias regras. Pode entregar números altos, mas é impossível de escalar ou gerenciar.
• O Solucionador de problemas reativo (The Reactive Problem Solver). Obcecado por detalhes e confiável, ótimo em responder às perguntas que um comprador já tem. Espera que os problemas venham até ele.
• O Challenger (The Challenger). Conhece o negócio do comprador, traz um ponto de vista firme e não teme um pouco de tensão. Ele ensina, provoca e reformula.

Aqui está o número que fez todo mundo prestar atenção. Os Challengers representavam cerca de 40 por cento dos melhores no geral. E, assim que os negócios ficavam complexos, com múltiplos interlocutores e ciclos longos, sua fatia entre os melhores subia para 54 por cento, enquanto os construtores de relacionamentos quase desapareciam. Em negócios simples, os perfis tinham desempenho parecido. A complexidade é onde a vantagem do Challenger aparece.

Dica: teste sob pressão o seu próprio padrão.

Ouça novamente suas últimas três primeiras ligações. Grosso modo, que proporção do tempo de fala foi você fazendo perguntas versus você oferecendo uma perspectiva genuinamente nova? Se for 90/10 em favor das perguntas, você provavelmente está recorrendo por padrão ao modo solucionador de problemas ou construtor de relacionamentos. Isso está ótimo para um contato inbound caloroso, mas em um negócio complexo e competitivo deixa por fazer todo o trabalho do "por que mudar".

Ensinar, Adaptar, Assumir o controle: o modelo central

A abordagem Challenger funciona com três movimentos. Pule um só e ela desmorona.

Ensinar: começar com um insight comercial

O coração de tudo. Um Challenger não abre perguntando o que tira o sono do comprador. Ele chega com um ponto de vista que o comprador não tinha, idealmente um que reformule um problema que o comprador nem sabia que tinha. O livro chama isso de "insight comercial", e a ênfase em comercial importa: o insight precisa se conectar a dinheiro que o comprador está deixando na mesa ou a um risco que ele carrega, e precisa levar de volta a algo em que sua solução é excepcionalmente boa. Um fato curioso que qualquer concorrente também poderia entregar não é ensinar. É trivialidade.

Adaptar: fazer com que caia bem para esta pessoa específica

Um insight, muitos públicos. A reformulação que você leva a um diretor financeiro deve soar como proteção de margem e risco. A mesma ideia central, entregue a um VP de Operações, deve soar como throughput e menos apagar incêndios. Para o usuário final, é sobre as horas que ele recupera. Você não está mudando sua mensagem, está mudando o enquadramento para que cada interlocutor ouça nela as próprias prioridades. Em um negócio com seis pessoas na sala, é a adaptação que impede o insight de parecer genérico.

Assumir o controle: conduzir o processo, inclusive o preço

Esta é a parte mais mal interpretada. Assumir o controle não é ser insistente. É a confiança de manter o negócio voltado para o resultado do comprador, o que às vezes significa falar de dinheiro diretamente em vez de desviar, e às vezes significa contrapor um processo de compra montado para emperrar. Quando um prospect diz "só envie os preços e a gente retorna", um construtor de relacionamentos envia os preços. Um Challenger pergunta o que precisa ser verdade para que uma decisão seja de fato tomada, e se recusa gentilmente a deixar o negócio ir à deriva.

Como soa um discurso de ensino comercial

O livro apresenta uma estrutura de seis etapas para entregar um insight de modo que ele realmente mude a opinião de alguém. Aqui está ela, aplicada a um vendedor que vende software de atribuição de marketing a um VP de Marketing.

1. O Aquecimento (The Warmer). Mostre que você fez o dever de casa. "A maioria dos líderes de marketing com quem trabalhamos está este ano sob pressão real para provar o impacto no pipeline de cada real, não apenas leads." O comprador pensa: sim, esse sou eu.
2. A Reformulação (The Reframe). Entregue a surpresa. "Só que veja o que descobrimos. As equipes que mais penam não são as que rodam campanhas ruins. São as que não conseguem conectar o gasto ao pipeline rápido o bastante para cortar um canal perdedor no mesmo trimestre." Essa é a virada: um problema que eles não haviam enquadrado dessa maneira.
3. O Afogamento racional (Rational Drowning). Sustente-o com números frios. "Quando a atribuição atrasa semanas, as empresas costumam desperdiçar de 20 a 30 por cento do gasto em canais que já pararam de converter. Em um orçamento de US$ 2 milhões, isso são de US$ 400 mil a US$ 600 mil por ano que nunca tiveram a menor chance." Gráficos, referências, o argumento de por que isso é maior do que eles pensavam.
4. O Impacto emocional (Emotional Impact). Torne-o pessoal. "Então a história que ouvimos muito é a de um líder de marketing defendendo os números do trimestre passado diante de um diretor financeiro, sabendo que boa parte daquele gasto estava morta semanas antes de alguém conseguir ver." Agora parece real, não teórico.
5. Um Novo caminho (A New Way). Descreva a capacidade antes do produto. "O que as equipes precisam não é de mais um dashboard. É de atribuição em quase tempo real sobre a qual possam agir no meio do trimestre." Você primeiro obtém a concordância sobre o requisito.
6. Sua Solução (Your Solution). Só agora você liga os pontos ao que vende, como a resposta óbvia à necessidade que você acabou de construir.

Repare que o produto aparece por último. Vendedores que abrem com recursos pulam direto para a etapa seis e se perguntam por que o comprador não sente urgência nenhuma. A urgência deveria ter sido fabricada nas etapas dois a quatro.

Dica: construa o insight a partir de um padrão, não de um discurso.

As reformulações mais fortes costumam começar com uma frase do tipo "os clientes que mais penam não são os que têm X, são os que têm Y". Para achar seu Y, olhe para seus últimos 10 a 15 negócios e pergunte o que os perdidos tinham em comum que o comprador não viu chegar. Esse padrão é o seu insight comercial. Ele é conquistado a partir de conversas reais, que é exatamente por isso que é difícil para um concorrente copiar.

Quando o Challenger vence, e quando sai pela culatra

A metodologia não é um upgrade de personalidade que você aplica em qualquer lugar. É um encaixe para um tipo específico de venda.

Ela brilha no B2B complexo: ciclos longos, vários interlocutores, altos custos de troca e compradores informados o suficiente para que "deixe eu explicar o que nosso produto faz" não acrescente nada. Quando um comprador já leu três artigos de comparação e metade de uma thread do Reddit, a única maneira de se destacar é reformular a pergunta que ele está fazendo. Esse é o território do Challenger.

Ela sai pela culatra em vendas simples e transacionais. Se alguém quer comprar rápido, sabe exatamente do que precisa e o negócio é pequeno, aparecer para reformular a visão de mundo dele só acrescenta atrito. Serviços residenciais, renovações de telecom, a maioria dos negócios B2B abaixo de cerca de US$ 25.000 recompensam a velocidade e um fechamento limpo, não um discurso de ensino em seis etapas. Os próprios dados do CEB mostraram que a vantagem do Challenger era tênue em negócios fáceis e só se ampliava com a complexidade.

Também vale deixar claro como isso difere da venda consultiva ou da venda de soluções, porque elas costumam ser colocadas em oposição. A venda consultiva começa por ouvir: perguntas de sondagem trazem à tona uma necessidade que o comprador já meio que pressente, e o vendedor recomenda o que encaixa. Challenger começa por ensinar: traz uma visão que o comprador não tinha e reformula o problema antes de propor qualquer coisa. Um responde a necessidades declaradas, o outro cria o reconhecimento das não declaradas. Na prática, os melhores vendedores não escolhem um lado. Eles conquistam o direito de desafiar ouvindo primeiro bem o bastante para saber qual reformulação vai realmente cair bem nesta conta.

E aí está a armadilha silenciosa de "Ensinar e Adaptar". Ambos só funcionam se você entender de verdade o mundo do comprador: a linguagem que ele usa, as objeções que ele levantou de passagem, a prioridade que fez o diretor financeiro se inclinar para a frente. Esse entendimento vem das ligações, não de um modelo pronto. Quando você carrega seis negócios em andamento, os detalhes se embaralham, e as reformulações voltam a derivar para o genérico. Ferramentas como o Laxis gravam, transcrevem e resumem suas ligações de vendas para que você possa voltar e identificar o momento exato em que uma suposição do comprador se revelou, e extrair as objeções que valem a pena preparar uma reformulação da próxima vez. O insight ainda precisa ser seu. Mas ouvir a ligação de novo é muitas vezes onde você o encontra.

Conclusão

A parte da venda Challenger que silenciosamente se perde é que uma ótima reformulação tem uma vida útil curta. O insight que espantou um comprador em 2013 é o mínimo em 2019, porque os concorrentes adotam os bons e os compradores ficam mais espertos. Então a verdadeira disciplina não é aprender a ensinar uma vez. É atualizar seu insight comercial mais rápido do que o mercado o alcança, o que significa que as equipes que se mantêm à frente são as que tratam as ligações de cada trimestre como matéria-prima para a reformulação do trimestre seguinte.

Perguntas frequentes

O que é a metodologia de vendas Challenger?

É uma abordagem de venda B2B do livro de 2011 The Challenger Sale, de Matthew Dixon e Brent Adamson, baseada em pesquisa do Corporate Executive Board (mais tarde Gartner) que abrangeu cerca de 6.000 vendedores em 90 empresas. Ela argumenta que os melhores vendedores vencem ensinando aos clientes algo novo sobre o negócio deles, adaptando essa mensagem a cada interlocutor e assumindo o controle da venda, em vez de sendo o construtor de relacionamentos mais simpático.

Quais são as três partes do modelo Challenger?

Ensinar, Adaptar e Assumir o controle. Ensinar significa entregar um insight comercial que reformula como o comprador enxerga o próprio problema. Adaptar significa moldar esse insight ao que importa para cada interlocutor, de modo que um diretor financeiro ouça sobre margem e um VP de Operações ouça sobre throughput. Assumir o controle significa manter o negócio em movimento e estar disposto a falar de preço, contrapor um processo falho e criar tensão construtiva sem se tornar agressivo.

Quais são os cinco perfis de vendedores Challenger?

O Trabalhador incansável, o Construtor de relacionamentos, o Lobo solitário, o Solucionador de problemas reativo e o Challenger. Na pesquisa do CEB, os Challengers representavam cerca de 40 por cento dos melhores no geral e 54 por cento nas vendas complexas, enquanto os Construtores de relacionamentos respondiam por apenas cerca de 7 por cento dos vendedores de destaque.

Quando a abordagem Challenger não funciona?

Ela tem desempenho inferior em vendas simples, transacionais e de baixo custo, em que o comprador já sabe o que quer e só precisa comprar rápido, como muitos serviços residenciais ou negócios B2B abaixo de US$ 25.000. Nesses casos, uma reformulação acrescenta atrito em vez de valor. A pesquisa constatou que a vantagem do Challenger era pequena em negócios diretos e só se ampliava à medida que a complexidade, o número de interlocutores e os custos de troca aumentavam.

Como o Challenger difere da venda consultiva?

A venda consultiva começa fazendo perguntas para trazer à tona uma necessidade que o comprador já pressente, e depois recomenda uma solução adequada. Challenger começa trazendo um ponto de vista com o qual o comprador não chegou e reformulando o próprio problema. Vendedores consultivos respondem principalmente a necessidades declaradas; vendedores Challenger ensinam necessidades não reconhecidas. A maioria dos bons vendedores combina os dois, ouvindo com profundidade e depois desafiando onde já conquistaram o direito.