Die Challenger-Sales-Methode erklärt (mit Beispielen)

Ein Vertriebler kommt zu einem ersten Termin, stellt ein Dutzend durchdachter Discovery-Fragen, nickt viel und geht mit einem guten Gefühl für die aufgebaute Beziehung wieder hinaus. Drei Wochen später versandet der Deal. Der Käufer mochte ihn. Er brauchte ihn bloß nicht.

Genau diese Lücke sollte die Challenger-Sales-Methode schließen. Sie stammt aus einem Buch von 2011, The Challenger Sale: Taking Control of the Customer Conversation, von Matthew Dixon und Brent Adamson, und stellte eine unbequeme Behauptung auf: Bei komplexen B2B-Deals sind die Vertriebler, die am meisten gewinnen, nicht die sympathischsten. Es sind diejenigen, die dem Käufer etwas Überraschendes über sein eigenes Geschäft beibringen. Gemocht zu werden, ist schön. Auf eine Weise nützlich zu sein, wie es niemand sonst war, ist das, was einen Deal voranbringt.

Nachfolgend finden Sie das gesamte Rahmenwerk, woher es kommt, die fünf Vertriebstypen, die die Forschung zutage förderte, und ein ausgearbeitetes Beispiel für den Pitch. Dazu der Teil, den die meisten Zusammenfassungen auslassen: wann dieser Ansatz das falsche Werkzeug ist.

Woher der Challenger Sale tatsächlich kam

Die Methode ist keine Ahnung, die jemand bei einem Vertriebs-Kickoff hatte. Sie ging aus der Forschung des Corporate Executive Board (CEB) hervor, jener Firma, die Gartner 2017 übernahm. Dixon, Adamson und ihre Kollegen untersuchten rund 6.000 Vertriebler in etwa 90 Unternehmen und versuchten, eine einzige Frage zu beantworten: Was unterscheidet die Spitzenkräfte tatsächlich von allen anderen?

Sie erwarteten, dass Beziehungsfähigkeiten den Ausschlag geben würden. Taten sie nicht. Als die Daten die Vertriebler nach Verhaltenstypen sortierten, dominierte ein Typ die Spitzengruppe, und es war nicht der, für den die meisten Vertriebskulturen einstellten und schulten. Dieser Befund ist der ganze Grund, warum das Buch so einschlug, sich über eine Million Mal verkaufte und die Sichtweise vieler B2B-Teams auf ein Erstgespräch neu verdrahtete.

Die unbequeme Schlagzeile: Der klassische, warmherzige, entgegenkommende „Beziehungspfleger" war das schlechteste Profil an der Spitze. Nur etwa 7 Prozent der Spitzenkräfte passten in dieses Muster.

Die fünf Vertriebsprofile, und warum eines immer wieder gewinnt

Die Forschung gruppierte die Vertriebler nach ihrer tatsächlichen Verkaufsweise in fünf Profile. Die meisten Menschen sind eine Mischung, aber meist überwiegt eines.

• Der Harte Arbeiter (The Hard Worker). Kommt früh, macht mehr Anrufe, hakt unermüdlich nach. Lernbereit und selbstmotiviert, aber er ackert, statt umzudeuten.
• Der Beziehungspfleger (The Relationship Builder). Warmherzig, großzügig mit seiner Zeit, darauf bedacht, gemocht zu werden und verfügbar zu sein. Das Profil, von dem alle annahmen, es würde gewinnen. Tut es nicht.
• Der Einzelgänger (The Lone Wolf). Selbstbewusst, instinktiv, spielt nach eigenen Regeln. Kann große Zahlen liefern, ist aber unmöglich zu skalieren oder zu führen.
• Der Reaktive Problemlöser (The Reactive Problem Solver). Detailversessen und zuverlässig, glänzt darin, die Fragen zu beantworten, die ein Käufer bereits hat. Wartet darauf, dass die Probleme zu ihm kommen.
• Der Challenger (The Challenger). Kennt das Geschäft des Käufers, bringt eine klare Meinung mit und scheut ein wenig Spannung nicht. Er lehrt, drängt und deutet um.

Hier ist die Zahl, die alle aufhorchen ließ. Challenger machten insgesamt etwa 40 Prozent der Spitzenkräfte aus. Und sobald Deals komplex wurden, mit mehreren Stakeholdern und langen Zyklen, stieg ihr Anteil an den Spitzenkräften auf 54 Prozent, während die Beziehungspfleger nahezu verschwanden. Bei einfachen Deals schnitten die Profile ungefähr gleich ab. Komplexität ist der Ort, an dem sich der Challenger-Vorteil zeigt.

Tipp: Stellen Sie Ihren eigenen Standardmodus auf die Probe.

Hören Sie sich Ihre letzten drei Erstgespräche noch einmal an. Wie hoch war grob geschätzt der Anteil Ihrer Redezeit, in dem Sie Fragen stellten, im Vergleich zu dem, in dem Sie eine wirklich neue Perspektive boten? Liegt es bei 90/10 zugunsten der Fragen, fallen Sie wahrscheinlich standardmäßig in den Problemlöser- oder Beziehungspfleger-Modus. Das ist in Ordnung bei warmen Inbound-Kontakten, aber in einem umkämpften, komplexen Deal bleibt so die ganze Arbeit am „Warum überhaupt ändern?" ungetan.

Lehren, Anpassen, Kontrolle übernehmen: das Kernmodell

Der Challenger-Ansatz läuft über drei Züge. Lassen Sie einen einzigen aus, und er fällt in sich zusammen.

Lehren: mit einem Commercial Insight beginnen

Das Herzstück des Ganzen. Ein Challenger beginnt nicht damit, zu fragen, was den Käufer nachts wachhält. Er kommt mit einer Sichtweise, die der Käufer nicht hatte, idealerweise einer, die ein Problem umdeutet, von dem der Käufer nicht einmal wusste, dass er es hat. Das Buch nennt das „Commercial Insight", und die Betonung auf commercial ist wichtig: Der Insight muss mit Geld verbunden sein, das der Käufer liegen lässt, oder mit einem Risiko, das er trägt, und er muss zu etwas zurückführen, worin Ihre Lösung einzigartig gut ist. Ein cleverer Fakt, den jeder Wettbewerber ebenso liefern könnte, ist kein Lehren. Das ist Trivia.

Anpassen: dafür sorgen, dass es bei genau dieser Person ankommt

Ein Insight, viele Zielgruppen. Die Umdeutung, die Sie einem CFO präsentieren, sollte nach Margenschutz und Risiko klingen. Dieselbe Kernidee, einem VP Operations vermittelt, sollte nach Durchsatz und weniger Feuerwehreinsätzen klingen. Für den Endanwender geht es um die Stunden, die er zurückbekommt. Sie ändern nicht Ihre Botschaft, Sie ändern den Rahmen, damit jeder Stakeholder darin seine eigenen Prioritäten hört. In einem Deal mit sechs Personen im Raum ist es das Anpassen, das den Insight davor bewahrt, generisch zu wirken.

Kontrolle übernehmen: den Prozess in der Hand behalten, auch beim Preis

Das ist der am meisten fehlgedeutete Teil. Kontrolle zu übernehmen bedeutet nicht, aufdringlich zu sein. Es ist das Selbstvertrauen, den Deal auf das Ergebnis des Käufers ausgerichtet zu halten, was manchmal heißt, direkt über Geld zu sprechen, statt ihm auszuweichen, und manchmal heißt, gegen einen Kaufprozess anzuschieben, der auf Stillstand angelegt ist. Wenn ein Interessent sagt „Schicken Sie uns einfach die Preise, wir melden uns dann", schickt ein Beziehungspfleger die Preise. Ein Challenger fragt, was zutreffen muss, damit tatsächlich eine Entscheidung fällt, und weigert sich sanft, den Deal abdriften zu lassen.

Wie ein kommerzieller Lehr-Pitch klingt

Das Buch legt eine sechsstufige Struktur dar, um einen Insight so zu vermitteln, dass er wirklich jemandes Meinung ändert. Hier ist sie, angewandt auf einen Vertriebler, der einem VP Marketing eine Marketing-Attributionssoftware verkauft.

1. Der Aufwärmer (The Warmer). Zeigen Sie, dass Sie Ihre Hausaufgaben gemacht haben. „Die meisten Marketingverantwortlichen, mit denen wir arbeiten, stehen dieses Jahr unter echtem Druck, den Pipeline-Beitrag jedes Euros nachzuweisen, nicht nur Leads." Der Käufer denkt: Ja, das bin ich.
2. Die Umdeutung (The Reframe). Liefern Sie die Überraschung. „Hier ist allerdings, was wir festgestellt haben. Die Teams, die am meisten kämpfen, sind nicht die mit den schlechten Kampagnen. Es sind die, die Ausgaben nicht schnell genug mit der Pipeline verknüpfen können, um einen verlierenden Kanal noch im selben Quartal abzuschalten." Das ist die Wende: ein Problem, das sie nicht so gerahmt hatten.
3. Das rationale Ertränken (Rational Drowning). Untermauern Sie es mit nüchternen Zahlen. „Wenn die Attribution um Wochen hinterherhinkt, verschwenden Unternehmen typischerweise 20 bis 30 Prozent der Ausgaben an Kanäle, die bereits aufgehört haben zu konvertieren. Bei einem Budget von 2 Mio. $ sind das 400.000 bis 600.000 $ pro Jahr, die von Anfang an keine Chance hatten." Diagramme, Benchmarks, der Nachweis, warum das größer ist, als sie dachten.
4. Die emotionale Wirkung (Emotional Impact). Machen Sie es persönlich. „Die Geschichte, die wir oft hören, ist die eines Marketingverantwortlichen, der die Zahlen des letzten Quartals vor einem CFO verteidigt, während er weiß, dass ein Teil dieser Ausgaben schon Wochen tot war, bevor es irgendjemand sehen konnte." Jetzt fühlt es sich real an, nicht theoretisch.
5. Ein neuer Weg (A New Way). Beschreiben Sie die Fähigkeit vor dem Produkt. „Was Teams brauchen, ist nicht noch ein Dashboard. Es ist eine nahezu Echtzeit-Attribution, auf die sie mitten im Quartal reagieren können." Sie erzielen zuerst Zustimmung zur Anforderung.
6. Ihre Lösung (Your Solution). Erst jetzt verbinden Sie die Punkte zu dem, was Sie verkaufen, als die naheliegende Antwort auf den Bedarf, den Sie gerade aufgebaut haben.

Beachten Sie, dass das Produkt zuletzt auftaucht. Vertriebler, die mit Features beginnen, springen direkt zu Schritt sechs und wundern sich, warum der Käufer keine Dringlichkeit verspürt. Die Dringlichkeit sollte in den Schritten zwei bis vier erzeugt werden.

Tipp: Bauen Sie den Insight aus einem Muster, nicht aus einem Pitch.

Die stärksten Umdeutungen beginnen meist mit einem Satz wie „Die Kunden, die am meisten kämpfen, sind nicht die mit X, sondern die mit Y". Um Ihr Y zu finden, schauen Sie über Ihre letzten 10 bis 15 Deals und fragen Sie, was die verlorenen gemeinsam hatten, das der Käufer nicht kommen sah. Dieses Muster ist Ihr Commercial Insight. Er wird aus echten Gesprächen verdient, und genau deshalb ist er für einen Wettbewerber schwer zu kopieren.

Wann Challenger gewinnt, und wann es nach hinten losgeht

Die Methode ist kein Persönlichkeits-Upgrade, das man überall anwendet. Sie passt zu einer bestimmten Art von Verkauf.

Sie glänzt im komplexen B2B: lange Zyklen, mehrere Stakeholder, hohe Wechselkosten und Käufer, die so gut informiert sind, dass „Lassen Sie mich erklären, was unser Produkt macht" nichts hinzufügt. Wenn ein Käufer bereits drei Vergleichsartikel und einen halben Reddit-Thread gelesen hat, besteht die einzige Möglichkeit, sich abzuheben, darin, die Frage umzudeuten, die er sich stellt. Das ist Challenger-Terrain.

Sie geht bei einfachen, transaktionalen Verkäufen nach hinten los. Wenn jemand schnell kaufen will, genau weiß, was er braucht, und der Deal klein ist, sorgt es nur für Reibung, aufzutauchen und sein Weltbild umzudeuten. Handwerksdienste, Telekom-Verlängerungen, die meisten B2B-Deals unter etwa 25.000 $ belohnen Tempo und einen sauberen Abschluss, nicht einen sechsstufigen Lehr-Pitch. Die CEB-Daten selbst zeigten, dass der Challenger-Vorteil bei einfachen Deals dünn war und sich erst mit der Komplexität ausweitete.

Es lohnt sich auch, klar zu machen, wie sich das vom beratenden Verkauf oder Solution Selling unterscheidet, denn sie werden oft gegeneinander ausgespielt. Der beratende Verkauf beginnt mit Zuhören: Sondierende Fragen bringen einen Bedarf zutage, den der Käufer bereits halb erahnt, und der Vertriebler empfiehlt das Passende. Challenger beginnt mit Lehren: Er bringt eine Sicht ein, die der Käufer nicht hatte, und deutet das Problem um, bevor er irgendetwas vorschlägt. Der eine reagiert auf geäußerte Bedürfnisse, der andere erzeugt das Bewusstsein für ungeäußerte. In der Praxis wählen die besten Vertriebler keine Seite. Sie erwerben sich das Recht zum Challengen, indem sie zuerst gut genug zuhören, um zu wissen, welche Umdeutung bei diesem Account wirklich ankommt.

Und das ist der stille Haken bei „Lehren und Anpassen". Beide funktionieren nur, wenn Sie die Welt des Käufers wirklich verstehen: die Sprache, die er verwendet, die Einwände, die er nebenbei erhob, die Priorität, die den CFO nach vorn lehnen ließ. Dieses Verständnis kommt aus den Gesprächen, nicht aus einer Vorlage. Wenn Sie sechs laufende Deals mit sich tragen, verschwimmen die Details, und die Umdeutungen driften zurück ins Generische. Tools wie Laxis zeichnen Ihre Verkaufsgespräche auf, transkribieren und fassen sie zusammen, damit Sie zurückgehen und genau den Moment aufspüren können, in dem sich eine Annahme des Käufers zeigte, und die Einwände herausziehen, für die es sich lohnt, beim nächsten Mal eine Umdeutung vorzubereiten. Der Insight muss immer noch Ihr eigener sein. Aber das Gespräch noch einmal zu hören, ist oft der Ort, an dem Sie ihn finden.

Fazit

Der Teil des Challenger Sale, der still verloren geht, ist, dass eine großartige Umdeutung eine kurze Haltbarkeit hat. Der Insight, der einen Käufer 2013 verblüffte, ist 2019 Standard, weil Wettbewerber die guten übernehmen und Käufer klüger werden. Die eigentliche Disziplin besteht also nicht darin, das Lehren einmal zu lernen. Es geht darum, Ihren Commercial Insight schneller aufzufrischen, als der Markt ihn einholt, was bedeutet, dass die Teams, die vorn bleiben, jene sind, die die Gespräche jedes Quartals als Rohmaterial für die Umdeutung des nächsten Quartals behandeln.

Häufig gestellte Fragen

Was ist die Challenger-Sales-Methode?

Es ist ein B2B-Verkaufsansatz aus dem Buch The Challenger Sale von 2011 von Matthew Dixon und Brent Adamson, basierend auf einer Studie des Corporate Executive Board (später Gartner), die rund 6.000 Vertriebler in 90 Unternehmen umfasste. Sie argumentiert, dass die besten Vertriebler gewinnen, indem sie Kunden etwas Neues über ihr Geschäft beibringen, diese Botschaft auf jeden Stakeholder zuschneiden und die Kontrolle über den Verkauf übernehmen, statt der sympathischste Beziehungspfleger zu sein.

Was sind die drei Teile des Challenger-Modells?

Lehren, Anpassen und Kontrolle übernehmen. Lehren bedeutet, einen Commercial Insight zu vermitteln, der umdeutet, wie der Käufer sein Problem sieht. Anpassen bedeutet, diesen Insight so zu formen, wie er für jeden Stakeholder relevant ist, sodass ein CFO von Marge hört und ein VP Operations von Durchsatz. Kontrolle übernehmen bedeutet, den Deal in Bewegung zu halten und bereit zu sein, über den Preis zu sprechen, gegen einen fehlerhaften Prozess anzuschieben und konstruktive Spannung zu erzeugen, ohne aggressiv zu werden.

Was sind die fünf Challenger-Vertriebsprofile?

Der Harte Arbeiter, der Beziehungspfleger, der Einzelgänger, der Reaktive Problemlöser und der Challenger. In der CEB-Studie machten Challenger insgesamt etwa 40 Prozent der Spitzenkräfte und 54 Prozent bei komplexen Verkäufen aus, während Beziehungspfleger nur etwa 7 Prozent der Spitzenkräfte ausmachten.

Wann funktioniert der Challenger-Ansatz nicht?

Er schneidet bei einfachen, transaktionalen, kostengünstigen Verkäufen schlechter ab, bei denen der Käufer bereits weiß, was er will, und einfach schnell kaufen muss, etwa bei vielen Handwerksdiensten oder B2B-Deals unter 25.000 $. In diesen Fällen sorgt eine Umdeutung für Reibung statt für Wert. Die Forschung stellte fest, dass der Challenger-Vorsprung bei unkomplizierten Deals klein war und sich erst ausweitete, als Komplexität, Anzahl der Stakeholder und Wechselkosten zunahmen.

Wie unterscheidet sich Challenger vom beratenden Verkauf?

Der beratende Verkauf beginnt damit, Fragen zu stellen, um einen Bedarf zutage zu fördern, den der Käufer bereits erahnt, und empfiehlt dann eine passende Lösung. Challenger beginnt damit, eine Sichtweise einzubringen, mit der der Käufer nicht hereingekommen ist, und das Problem selbst umzudeuten. Beratende Vertriebler reagieren meist auf geäußerte Bedürfnisse; Challenger-Vertriebler lehren unerkannte. Die meisten starken Verkäufer verbinden beides, hören tief zu und challengen dann dort, wo sie sich das Recht erworben haben.