挑战者销售法详解（附实例）
一位销售代表走进初次会谈，提出十几个深思熟虑的探询问题，不停点头，离开时对彼此建立的融洽关系感到满意。三周后，这笔交易却石沉大海。买家喜欢他，只是并不需要他。
这道鸿沟，正是挑战者销售法（The Challenger Sale）意在填补的。它源自 Matthew Dixon 与 Brent Adamson 于 2011 年出版的著作 The Challenger Sale: Taking Control of the Customer Conversation（《挑战式销售》），书中提出了一个令人不安的论断：在复杂的 B2B 交易中，赢得最多订单的销售代表并非最友善的那一类。他们是能就买家自身业务、教给买家一些出人意料之事的人。被人喜欢固然不错，但以他人无法企及的方式提供价值，才是真正推动交易的力量。
以下是整套框架的全貌：它的由来、研究揭示出的五种销售代表类型，以及一段推销话术的实战演练。此外，还有大多数摘要都会略过的部分：什么时候这套方法是错误的工具。
挑战式销售究竟源自何处
这套方法论并不是某人在销售动员会上的一时灵感。它出自企业执行委员会（Corporate Executive Board，CEB）的研究——这家公司后于 2017 年被 Gartner 收购。Dixon、Adamson 及其同事研究了约 90 家公司中大约 6,000 名销售代表，试图回答一个问题：究竟是什么把顶尖高手和其他所有人区分开来？
他们本以为答案会是关系维护能力。结果并非如此。当数据把销售代表按行为类型归类时，有一种类型在最顶层脱颖而出，而它并不是大多数销售文化正在招募和培养的那一类。正是这一发现，让这本书激起了如此大的反响——销量超过一百万册，并重塑了许多 B2B 团队对初次通话的思考方式。
这个令人不安的结论是：那种典型的、温和随和的“关系维护者”在顶层中表现_最差_。在明星业绩者中，只有约 7% 符合这一画像。
五种销售代表画像，以及为什么总有一种胜出
这项研究依据销售代表实际的销售方式，将他们归为五种画像。大多数人是几种类型的混合体，但通常有一种占主导。
- 勤奋苦干者（The Hard Worker）。 早早到岗，拨打更多电话，锲而不舍地跟进。可塑性强、自我驱动，但只会埋头苦干，而不会重构问题。
- 关系维护者（The Relationship Builder）。 温和亲切，愿意付出时间，专注于讨人喜欢和随时待命。所有人都以为会胜出的正是这一画像。事实并非如此。
- 独行侠（The Lone Wolf）。 自信、凭直觉行事、按自己的一套规则来。能拿出漂亮的业绩，却无法复制，也难以管理。
- 被动救火者（The Reactive Problem Solver）。 痴迷细节、可靠稳妥，擅长解答买家已经提出的问题。只是坐等问题找上门来。
- 挑战者（The Challenger）。 了解买家的业务，带着鲜明的观点，也不惧一点点张力。他们教导、推动并重构问题。
下面这个数字让所有人都为之侧目。挑战者在顶尖业绩者中总体约占 40%。而一旦交易变得复杂——涉及多个决策方、周期漫长——他们在明星业绩者中的占比便攀升至 54%，而关系维护者则几近消失。在简单交易中，各类画像的表现大体相当。复杂性，正是挑战者优势显现之处。
提示：给你自己的惯用模式做一次压力测试。
回放你最近三次的初次通话。粗略估算一下，其中你用来提问的时间，与你提供真正全新视角的时间，大致各占多少？如果比例是 90/10 偏向提问，那你很可能默认落入了救火者或关系维护者的模式。对于热情的自然来客而言这无妨，但在竞争激烈的复杂交易中，这会让“为何要改变”这一关键工作无人去做。
教导、定制、掌控：核心模型
挑战者方法建立在三个动作之上。任何一个缺失，整套方法便会土崩瓦解。
教导：以商业洞察开场
这是整套方法的核心。挑战者不会以询问“什么问题让买家夜不能寐”作为开场。他们带着买家原本没有的观点而来，理想情况下，这个观点能重新定义一个连买家自己都未曾意识到的问题。书中称之为“商业洞察”（commercial insight），而对_商业_二字的强调至关重要：这个洞察必须与买家正白白流失的金钱，或正在承担的风险相关联，并且必须能引回到你的方案独具优势之处。一个任何竞争对手也能给出的有趣事实算不上教导，那只是花边趣闻。
定制：让它精准打动眼前这个人
同一个洞察，面向不同的听众。你带给 CFO 的重构，应当听起来像是利润保护与风险控制。同一个核心想法，讲给运营副总裁听时，则应当听起来是关于产能吞吐与减少救火。而对最终用户来说，重点在于他们能因此省回多少工时。你并没有改变你的讯息，你改变的是框架，让每一个决策方都能从中听见自己的优先事项。在一场有六个人在场的交易中，正是这种定制，才让洞察不至于显得空泛。
掌控：把控流程，包括价格
这是最容易被误读的部分。掌控并不是咄咄逼人。它是一种自信——让交易始终对准买家的成果，这有时意味着直截了当地谈钱，而非回避；有时则意味着对一个注定拖沓的采购流程提出反制。当潜在客户说“把报价发过来，我们回头再联系”时，关系维护者会把报价发过去。而挑战者会追问：究竟要满足哪些条件，决策才能真正落地？并会温和而坚定地不让交易随波逐流。
一段商业化教导的推销话术听起来是怎样的
书中给出了一个六步结构，用来传递一个洞察，好让它真正改变一个人的想法。以下便是它的应用——设想一位销售代表正向一位营销副总裁推销营销归因软件。
- 预热（The Warmer）。 展示你已做足功课。“我们合作的大多数营销负责人今年都承受着实实在在的压力，要证明每一分钱对销售管线的影响，而不只是带来了多少线索。”买家心想：没错，说的就是我。
- 重构（The Reframe）。 抛出意外之言。“不过，这是我们的发现：陷入最大困境的团队，并不是那些活动做得糟糕的团队，而是那些无法足够快地把支出与销售管线关联起来、以至于无法_在同一季度内_砍掉一个失效渠道的团队。”这便是转折——一个他们从未如此看待过的问题。
- 理性淹没（Rational Drowning）。 用冷冰冰的数字来支撑。“当归因滞后数周时，企业通常会把 20% 到 30% 的支出浪费在早已停止转化的渠道上。以 200 万美元的预算计算，这意味着每年有 40 万到 60 万美元从一开始就毫无胜算。”图表、基准数据，以及为何此事比他们想象的更严重的论证。
- 情感冲击（Emotional Impact）。 让它触及个人层面。“所以我们常听到这样的故事：一位营销负责人正向 CFO 为上一季度的数字辩护，心里却清楚，那笔支出中有一大块，早在任何人察觉之前数周就已成了死钱。”此刻，它变得真实起来，不再是纸上谈兵。
- 一条新路（A New Way）。 在产品之前，先描述所需的能力。“团队需要的并不是又一个仪表盘，而是能在季度中途据以行动的近乎实时的归因。”你要先就这项需求达成共识。
- 你的方案（Your Solution）。 只有到此刻，你才把你所销售的东西与前面的一切串联起来，作为你刚刚构建起来的那个需求的显而易见的答案。
请注意，产品是最后才登场的。以功能开场的销售代表会径直跳到第六步，然后纳闷买家为何毫无紧迫感。而那份紧迫感，本该是在第二步到第四步中被营造出来的。
提示：让洞察源自一种规律，而非一套说辞。
最有力的重构通常始于这样一句话：“陷入最大困境的客户，不是那些有 X 的客户，而是那些有 Y 的客户。”要找到你的 Y，回顾你最近的 10 到 15 笔交易，问一问：那些告吹的交易有什么共同点，是买家事先没有料到的？那种规律，就是你的商业洞察。它源自真实的对话，而这恰恰正是它难以被竞争对手复制的原因。
挑战者何时制胜，又何时适得其反
这套方法论并不是一种可以四处套用的人格升级。它只适配某一类特定的销售。
它在复杂的 B2B场景中大放异彩：周期漫长、涉及多个决策方、切换成本高昂，而买家的了解程度已足够高，以至于“让我来解释一下我们的产品做什么”毫无意义。当一个买家已经读过三篇对比文章和半个 Reddit 讨论帖时，唯一能脱颖而出的方式，就是重构他们正在思考的那个问题。这正是挑战者的用武之地。
它在简单、交易型的销售中会适得其反。如果对方想快速下单、清楚自己需要什么，而且交易金额不大，那么跑去重构他们的世界观只会平添阻力。家庭服务、电信续约、大多数金额在约 25,000 美元以下的 B2B 交易——这些场景奖赏的是速度和干净利落的成交，而不是一套六步走的教导话术。CEB 的数据本身也表明，在轻松的交易中挑战者优势微乎其微，唯有随着复杂性上升才会拉大。
同样值得说清楚的，是它与顾问式销售或解决方案式销售有何不同，因为两者常被拿来对立比较。顾问式销售以_倾听_开场：探询式的提问，浮现出买家自己已隐约感知到的需求，然后销售代表推荐一个契合的方案。而挑战者以_教导_开场：它带来买家原本没有的观点，并在提出任何方案之前先重构问题。一个回应的是已陈明的需求，另一个则唤起对尚未言明之需求的认知。在实践中，最出色的销售代表并不选边站队。他们先足够用心地倾听，从而知道哪一种重构才能真正打动这个客户，由此赢得了发起挑战的资格。
而这正是“教导与定制”中那个不动声色的关窍所在。两者都唯有在你真正理解买家的世界时才管用——他们使用的语言、他们随口提到的顾虑、那个让 CFO 身体前倾的优先事项。这份理解来自一次次通话，而非一份模板。当你手头同时推进着六笔进行中的交易时，细节便会模糊起来，重构也会渐渐滑回平庸。像 Laxis 这样的工具能录制、转录并总结你的销售通话，让你可以回头去捕捉买家的某个假设露出马脚的确切时刻，并把那些值得为下一次准备重构的顾虑一一挑出。洞察终究得是你自己的，但重新听一遍那通电话，往往正是你找到它的地方。
结语
挑战式销售中那个悄然被人遗忘的部分是：一个精彩的重构保鲜期很短。2013 年曾令买家震惊的洞察，到 2019 年已成了基本盘，因为竞争对手会采纳那些好的洞察，而买家也会变得更精明。所以真正的功力不在于学会教导一次，而在于以快过市场追赶的速度，不断刷新你的商业洞察——这意味着，能够持续领先的团队，正是那些把每个季度的通话都当作下个季度重构之原材料的团队。
常见问题
什么是挑战者销售法？
它是一种 B2B 销售方法，源自 Matthew Dixon 与 Brent Adamson 于 2011 年出版的著作 The Challenger Sale，基于企业执行委员会（Corporate Executive Board，后为 Gartner）覆盖约 90 家公司、大约 6,000 名销售代表的研究。它主张，最出色的销售代表之所以制胜，是靠教给客户一些关于其业务的新知、把这一讯息为每位决策方量身定制，并掌控整个销售进程，而不是靠成为最讨人喜欢的关系维护者。
挑战者模型的三个组成部分是什么？
教导、定制、掌控。教导，意味着传递一个能重构买家看待自身问题之方式的商业洞察。定制，意味着把这个洞察塑造成每位决策方所关心的样子，让 CFO 听到的是利润，而运营副总裁听到的是产能吞吐。掌控，意味着推动交易向前，并愿意谈价格、对有缺陷的流程提出反制，以及在不变得咄咄逼人的前提下营造建设性的张力。
挑战者销售的五种销售代表画像是什么？
勤奋苦干者、关系维护者、独行侠、被动救火者，以及挑战者。在 CEB 的研究中，挑战者在顶尖业绩者中总体约占 40%，在复杂销售中占 54%，而关系维护者仅占明星业绩者的约 7%。
挑战者方法在什么情况下行不通？
在简单、交易型、低成本的销售中，它表现欠佳——买家已经清楚自己想要什么，只需快速下单，例如许多家庭服务，或金额在 25,000 美元以下的 B2B 交易。在这些情况下，重构非但不能带来价值，反而平添阻力。研究发现，在直截了当的交易中挑战者优势很小，唯有随着复杂性、决策方数量和切换成本的上升，才会不断拉大。
挑战者与顾问式销售有何不同？
顾问式销售以提问开场，浮现出买家已隐约感知到的需求，再推荐一个契合的方案。挑战者则以带来一个买家进门时并没有的观点、并重构问题本身作为开场。顾问式销售代表大多回应的是已陈明的需求；挑战者销售代表则教导那些尚未被认识到的需求。大多数出色的销售者会将两者融会贯通：先深入倾听，再在自己已赢得资格之处发起挑战。
